Кросс-культурная бизнес‑коммуникация:
от ритуала к смыслу

Выражение «эффективная кросс-культурная коммуникация» состоит из ряда звонких англицизмов и часто звучит на обучающих курсах, конференциях и совещаниях. Но круг задач, который под этим подразумевается, выходит далеко за пределы переговорных. Настолько далеко, что кажется чем-то самоочевидным с одной стороны и непреодолимым — с другой. Все крупные бизнес-школы предлагают программы по развитию навыков межкультурной коммуникации, а также разрабатывается искусственный интеллект, который, как ожидается, поможет облегчить эту задачу.

Но что делает этот вопрос таким глубоким и выходящим за пределы бизнес-концептов?

 

ОТСУТСТВИЕ РЕФЛЕКСИИ

Это базовая «проблема» кросс-культурной коммуникации. Мы можем обсуждать температуру воды или ее прозрачность, глядя со стороны, но рыбы в этой воде вряд ли осознают такие вещи. Так и все мы — варимся в котле своей культуры и настолько пропитаны ею, что не всегда можем отделить наше личное от народного.

Вещи, которые кажутся очевидными, на самом деле не очевидны. К культурным аспектам относятся, например:

  • восприятие времени (в частности, что такое «срочно»? Как воспринимается субъективная стоимость единицы времени? «Время — деньги» или «до завтра не убежит»?);
  • восприятие окружающего пространства и способности управлять им (будем ли мы активно его преобразовывать под себя или попытаемся подстроиться сами?);
  • вопросы мужественности и женственности и ассоциируемые с ними паттерны поведения;
  • индивидуализм и коллективизм (какова степень твоей индивидуальной ответственности? Что является мерилом успеха — личная выгода или благо для всей группы?);
  • вопросы статуса (по какому принципу он присваивается? Какими полномочиями обладает носитель статуса? Какие возможности для интеракции с ним есть у нас?).

И это — лишь верхушка айсберга, некоторые из общих направлений, в которых может двигаться культура.

Даже простое «да» не всегда означает то, что мы думаем. Для большинства читающих этот текст фразы «да, давайте созвонимся в четверг в 12:00», «да, мы это обсудим с руководством» и «да, это осуществимо» воспринимаются вполне однозначно — как сигнал к дальнейшему разговору. А вот, например, в Китае и сопредельных территориях «да» означает согласие только в том случае, если сопровождено конкретными деталями (в нашем случае это указание на день недели и время). Две остальные фразы, будучи достаточно абстрактными и не являющимися прямым руководством к действию, означают, соответственно, «может быть» и «нет».

 

ИЛЛЮЗИЯ ОБЩЕГО ЯЗЫКА

Мало того, что «общий язык» не обязательно относится к языку в филологическом смысле, так ещё и надо учитывать, что в каждом регионе есть свои доминантные культуры. В частности, многим предпринимателям из России кажется, что для взаимодействия с представителями стран СНГ достаточно владения русским языком, а общее советское прошлое даёт доступную базу для понимания друг друга. Но с момента распада СССР прошло почти 30 лет — больше периода смены поколения. В результате бизнес-круги Астаны или Баку знают, конечно, русский как язык своих партнёров, но далеко не всегда воспринимают сотрудничество с Россией как доминирующий вектор развития своих бизнесов, ориентируясь дальше на Запад или на Восток.

Ещё одна распространенная иллюзия — универсальность бизнес-культуры. Свежеполученный MBA и сноровистое жонглирование такими терминами, как «KPI», «стратегическое позиционирование», «бенчмаркинг», «дата-майнинг», «концепт-тест», «роудмэп» и прочими buzzwords — это тонкая плёночка ряски на поверхности глубокого пруда местных контекстов.

Если сложить две эти большие проблемы, то получаем третью. Вместо общения и попытки наладить истинное взаимопонимание, всё взаимодействие скатывается в ритуал. Какой рукой брать визитку, кланяться или не кланяться при знакомстве, что сначала — кофе или переговоры, какой фразой благодарить за завершение работы, как заканчивать письмо, можно ли на встрече проверить телефон…

Но без искреннего намерения разобраться, это останется просто набором случайных действий, спектаклем — и хорошо, если уместным и правильно понятым.

 

Как же избежать этих ловушек, как перейти от внешних действий к внутреннему пониманию в деловых отношениях?

Этому может помочь следующее.

  1. Общечеловеческая вежливость. Не надо недооценивать интеллект и опыт собеседника. Он отдаёт себе отчёт, что перед ним иностранец, а вы осознаёте, что вряд ли кто-то из присутствующих — телепат. Будьте конкретными в своих требованиях и пожеланиях и попробуйте посмотреть на ситуацию глазами своих партнёров.
  2. Инсайдеры с релевантным опытом. Сайты и статьи общей направленности страдают либо излишней развлекательностью, либо грубыми и оттого неинформативными обобщениями. «Японцы формальные» — слишком общо. «Если попросишь не класть лук в бургер, официант растеряется, а лук останется на своем месте» — это забавно, но неинформативно. «Мы две недели утверждали переименование колонок в Эксель» — вот настоящая боль. А где на самом деле подстелить соломку, может сказать только человек, который имеет опыт работы в регионе. Если такого человека нет, то подойдут статьи и обзоры в крупных журналах бизнес-направленности (Forbes, Business Insider) — но при возможности всё же стоит их верифицировать.
  3. Подключение местных специалистов — это обязательный момент для исследования региональных реалий. Но многие также охотно помогут потенциальным клиентам или партнерам, предоставив необходимую информацию или делясь неформальным взглядом на интересующие вас вопросы. Очные встречи в последнем случае, кстати, гораздо эффективнее переписки. Поэтому стоит пользоваться возможностью поговорить на общих выставках — или не скупиться на специальную поездку для проведения личной разведки на местности.

    Во многих культурах общение лицом к лицу является приоритетным, а электронная переписка — вторичной (например, Испания, Португалия, страны Латинской Америки — даже звонки они всегда начинают с видеовызова; также это справедливо для Японии, Франции и Финляндии). Эти культурны называются высококонтекстными — завязанными не только на то, что говорится, но и кем, каким тоном и с какими жестами. Для низкоконтекстных культур с прямолинейными сообщениями (Канада, США, Германия, Израиль) личная встреча — показатель серьезности намерений.

  4. Своевременное обновление информации. Если кажется, что в стране ничего не меняется, то вспомните Россию в 2009 году и сравните с нынешней. Меняется все, даже если снаружи и издалека картина примерно одна и та же. В идеале необходимо сверять курс ежегодно. Это касается как бюрократических и юридических формальностей, так и сдвигов в общественном сознании.
  5. «Яйца по разным корзинам». Если вам необходимо решить несколько критически важных задач в регионе, не занимайтесь ими в одиночестве и параллельно. Лучше либо сформировать отдельную команду для каждой задачи, либо дать одной команде возможность заниматься этими вопросами в строгой последовательности. Так можно обеспечить, с одной стороны, объективность, а с другой, постепенное наращивание опыта, что снижает риск упустить что-то по-настоящему важное. На то, чтобы проникнуться духом региона и уложить в голове все детали, требуется время — стоит заложить этот пункт в планирование работ и не форсировать события.

 

К началу непосредственной работы в регионе у вас уже должна быть вся необходимая информация. Однако помимо фактических данных, необходимо также выработать в себе соответствующее отношение к изучаемой культуре, к истории и традициям региона. Поэтому последний пункт, шестой, который идёт в качестве подложки для всех предыдущих, — это эмпатия. То есть слушать и стараться услышать. Хорошо бы помнить, что в межкультурных отношениях нет нулевого километра, палаты мер и весов. Есть вы и Другой. Что вы увидите друг в друге — зависит только от вас.

Екатерина Сенина